Co-construction & formation : comment réussir l’intégration de Salesforce dans un groupe du CAC 40 ?
Franck Reynard
Interview – Franck Reynard, Lead Project Manager à la Direction de la Transformation chez Pernod Ricard
Comptant près de 19 000 collaborateurs – créateurs de convivialité – dans plus de 180 pays, Pernod Ricard est aujourd’hui le n°2 du marché des Spiritueux à l’échelle mondiale. Pleinement investie dans sa transformation digitale, l’organisation a mené depuis 2020 un projet de transformation complexe et ambitieux, piloté depuis la France par le Transformation Office, service dédié à tous les projets de transformation menés en interne.
Franck Reynard, Lead Project Manager à la Direction de la Transformation chez Pernod Ricard France, revient sur ce projet de Change sans précédent et sur les actions de formation menées avec ISDI France pour former ses équipes. Il détaille dans cette interview exclusive les étapes incontournables de ce projet de conduite de changement mené au cours des derniers mois.
1. Cerner les objectifs et le périmètre du changement
« Le groupe Pernod Ricard, dont je fais partie depuis 14 ans maintenant, s’est donné pour mission d’accélérer sa transformation digitale, confirme Franck Reynard. Pourquoi changer : pour optimiser la croissance de notre chiffre d’affaires bien sûr, mais également pour revoir en profondeur notre modèle commercial en misant sur les initiatives technologiques basées sur les données. »
« En tant que Pilote Monde sur ce projet, nous avons eu la responsabilité de déployer en un temps record une nouvelle solution – Consumer Goods Cloud de Salesforce – dans l’optique d’utiliser la Data pour améliorer le pilotage d’activité et créer un modèle d’exécution opérationnel. C’est donc une initiative qui devrait avoir à terme des retombées sur plusieurs filiales du groupe, qui compte un portefeuille premium de plus de 240 marques. »
2. Bien identifier sa cible SFA et la gouvernance à adopter
« Notre première mission, dès 2020, a été de bien définir notre vision, et ce que l’on attendait de ce projet de SFA (Sales Force Automation – automatisation de la force de vente). Cette solution SFA nommée NEO (New Execution Operationnal) a été co-construite avec toutes les parties prenantes, depuis les chefs de secteur, autrement dit les experts métier, jusqu’au Comité de Direction. »
« Nous avions affaire dans le cadre de ce projet à beaucoup de parties prenantes. Il nous fallait donc parvenir à définir une cible qui convienne à l’ensemble des collaborateurs. Nous avons pour cela impliqué toute la ligne hiérarchique à travers un grand nombre de workshops. Nous nous sommes ensuite penchés sur la question de la gouvernance en intégrant des sponsors ainsi que notre PDG dans la prise de décision. Il était en effet essentiel que l’initiative soit portée par la Direction. »
3. Faire le lien avec les réalités métier
« Une fois la stratégie globale définie, nous avons véritablement commencé à travailler sur la solution à partir de début 2021. Il nous a fallu déterminer nos attentes sur la partie Grande Distribution comme sur la partie CHR (Cafés Hôtels Restaurants). Pendant quatre à cinq mois, nous sommes ensuite entrés dans la granularité des process afin d’établir des process performants et de concevoir notre architecture IT, en y intégrant notamment Salesforce CG Cloud. »
« Sachant que nous travaillons en mode AGILE, nous avons lancé un premier pilote avec les équipes Grande Distribution, Cash and Carry-Grossistes, que nous avons déployé auprès de toute la force de vente. Nous avons ensuite optimisé via des releases successives en répondant aux demandes de développement, de correction d’anomalies etc. L’objectif est désormais d’étendre ce pilote sur l’ensemble des canaux de distribution de la partie Hors-Domicile. »
4. Créer un Core Model déployable à l’échelle du Groupe
« Comme évoqué précédemment, un des objectifs phares de ce projet de Transformation a été de créer un modèle d’exécution opérationnel, avec des process homogènes et un parcours utilisateur bien défini, pour chaque canal de distribution (Grande Distribution, Cash and Carry, Cavistes, Cafés-Hôtels-Restaurants, Prestige) et pour chacun de nos chefs de secteur. »
« Pernod Ricard France étant pilote monde sur ce projet, nous avions la responsabilité de créer un Core Model, en co-construction avec nos collaborateurs espagnols sur la partie Hors-Domicile & Prestige. A ce Core Model seront ajoutées des spécificités nationales ou régionales lorsque cela sera nécessaire. Enfin, nous avions pour objectif de véritablement simplifier nos modes de fonctionnement pour supprimer tout ce qui était trop chronophage et créer une rupture avec le passé. »
5. Former les collaborateurs sur la solution
« Nous avions besoin de faire rapidement monter les collaborateurs en expertise sur Salesforce Consumer Goods Cloud, afin de créer une vrai rupture avec notre ancien SFA. Il fallait permettre à notre équipe de se projeter dans la solution le plus rapidement et le plus efficacement possible. »
« Pour cela, nous avons suivi la recommandation de Salesforce en faisant appel à ISDI France, qui a organisé pour notre équipe IT une formation intra-entreprise dans nos locaux à Marseille.
Nous voulions ainsi favoriser l’esprit d’équipe sur la migration et permettre une montée en compétences homogène.
6. Le petit plus : faire appel à un partenaire Salesforce officiel
« Les retours qui nous ont été faits par nos collaborateurs sur la formation organisée par ISDI France sont bons, ils ont notamment été très satisfaits du formateur et de sa manière d’aborder la solution. Cette session nous a en outre permis d’obtenir une vue d’ensemble des fonctionnalités de la solution et de nos futurs besoins, tant en matière de formation que de développement. En effet, du fait de notre profil de marché, très mature, nous avons beaucoup de demandes de développement à adresser à Salesforce. Un de nos objectifs est donc de challenger au maximum Salesforce pour entrer progressivement dans la solution. »
« Cette formation nous a permis d’obtenir une vue d’ensemble du socle de fonctionnalités et paramétrages de la solution CG Cloud de Salesforce, et d’avoir une meilleure compréhension de sa construction. Cela nous était indispensable pour nous permettre de nous projeter dans l’utilisation future de la solution au sein de Pernod Ricard. »
Pernod Ricard & Salesforce : un déploiement progressif et stratégique
« A partir du développement de notre Core Model, nous comptons le déployer dans plusieurs régions et pays, mais pas nécessairement dans tous. Nous ciblons en priorité les marchés les plus matures. Salesforce, via CG Cloud, va devoir démontrer que sa solution apporte au groupe Pernod Ricard du ROI via des simplifications de process etc. Nous réaliserons donc un suivi attentif de ce ROI sur les prochaines années. »
Dernier conseil d’expert : bien anticiper la dimension Change du projet
« Porter l’initiative en interne (par le PDG, la direction) et bien préparer la partie Change sont deux points absolument fondamentaux pour ce type de projets. Il faut communiquer à l’ensemble des collaborateurs les objectifs d’une telle transformation digitale, en l’expliquant individuellement à chacune et à chacun.
Personne ne doit être laissé de côté et il faut personnaliser l’accompagnement au changement : c’est la condition sine qua non pour impliquer les collaborateurs et les faire adhérer au projet. »
« D’où l’importance d’organiser des réunions en amont de la phase de déploiement, de former les équipes sur la solution et de les accompagner sur la durée. Nous avons misé sur six semaines d’accompagnement, assuré par les managers des ventes ainsi que par des experts DRH internes et externes. C’est ainsi que nous avons pu évaluer la montée en compétences des collaborateurs sur la solution, remédier aux éventuelles résistances et assurer le succès du projet. »
« Pourquoi est-il indispensable d’assurer un tel accompagnement au changement ? Parce que l’outil ne remplacera jamais la relation commerciale : Salesforce CG Cloud est un moyen pour nous faire gagner du temps sur des tâches auparavant chronophages et consacrer plus de temps à l’opérationnel. C’est le moyen de passer plus de temps avec nos consommateurs et nos distributeurs, donc de renforcer les relations. Autrement dit, ce n’est pas véritablement la culture métier de nos collaborateurs qui change, ni même leurs objectifs : c’est la manière de les atteindre. »
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